Management der Auswirkungen, Risiken und Chancen

S1-1 – Konzepte im Zusammenhang mit den Arbeitskräften des Unternehmens

„Diversity, Equity & Inclusion“ (DEI)

Vielfalt

Inhalt: Um die im Strategie- und Organisationsprojekt „LOOP“ definierten strategischen Ambitionen zu erreichen, sind vielfältige Perspektiven und neue Blickweisen erforderlich. Innovative Ideen wachsen am besten in einer Kultur der Zusammenarbeit, die wertschätzend und unterstützend allen Mitarbeiter:innen gegenüber ist – unabhängig davon, wo sie arbeiten, woher sie kommen, welches Geschlecht sie haben, wie jung oder alt sie sind und ob sie eine Behinderung haben oder nicht. Diese inklusive Kultur der Zusammenarbeit ist der Energie AG ein großes Anliegen. Im Prozess „Diversity, Equity & Inclusion“ (DEI) sind fünf Handlungsfelder definiert: Frauen, Barrierefreiheit, Regionalität, positive und inklusive Führung sowie Kultur und Change.

Die Energie AG beachtet alle Dimensionen der Diversität und lehnt alle Arten von Diskriminierung dezidiert ab.

Insbesondere folgende Verfahren und Initiativen dienen zur Verhinderung und Bekämpfung von Diskriminierung, um Vielfalt und Inklusion im Allgemeinen zu fördern: gleichberechtigte Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten; Berücksichtigung von Diversitätskriterien bei Einstellungen und Beförderungen; Schulungs- und Sensibilisierungsmaßnahmen für alle Mitarbeiter:innen; Sensibilisierungstrainings für Führungskräfte zur Vermeidung von unbewussten Vorurteilen; vertrauliche Kanäle zur Meldung von Diskriminierung und Belästigung; Mentoring-Programme für unterrepräsentierte Gruppen; offene Kommunikation der Vorhaben und Ergebnisse an die Mitarbeiter:innen; Förderung einer Kultur der Offenheit und Transparenz.

Allgemeine Ziele: Erhöhung von DEI in allen Dimensionen (Alter, Geschlecht, Herkunft etc.); Erhöhung der weiblichen Bewerbungen in technischen Bereichen; Erhöhung des Frauenanteils insbesondere in Führungspositionen und technischen Bereichen; Sensibilisierung und Bewusstseinsförderung der Mitarbeiter:innen für DEI.

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen:

Siehe auch ESRS 2, SBM-3 – Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell.

Überwachungsprozesse: Implementierung von Umfragen und Feedbackschleifen, um die Meinungen und Erfahrungen der Mitarbeiter:innen zu erfassen; Erstellung und Veröffentlichung von DEI-Berichten, die Fortschritte darstellen; Nutzung von Kennzahlen zur Überwachung von DEI

Anwendungsbereich: Das DEI-Leitbild gilt für alle Mitarbeiter:innen der Energie AG in Österreich. Ausgenommen sind die Mitarbeiter:innen in anderen Ländern.

Verantwortlichkeiten: Vorstand und Geschäftsführer:innen der Konzerngesellschaften

Standards und Initiativen Dritter: Behindertenausgleichstaxe für Menschen mit Behinderung

Einbeziehung Interessenträger:innen:

Mitarbeiter:innen: Einbindung mittels DEI-Umfrage; Einholen des Stimmungsbildes während der DEI-Tour; Diversity-Cafés. Bei der DEI-Tour besucht das „DiversiTeam“, eine neu geschaffene interdisziplinäre Gruppe an Mitarbeiter:innen zur Förderung von DEI, mehr als 20 Standorte der Energie AG. Ziel ist es, den Mitarbeiter:innen vor Ort einen Einblick in den DEI-Prozess zu geben. Dabei werden bevorstehende und bereits umgesetzte Maßnahmen vorgestellt und die Mitarbeiter:innen für die Themen Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion sensibilisiert. So kann das „DiversiTeam“ in den direkten Dialog mit den Mitarbeiter:innen treten. Die Diversity-Cafés sind regelmäßige Veranstaltungen an unterschiedlichen Standorten, bei denen sich das „DiversiTeam“ mit Mitarbeiter:innen trifft und sich offen über vielfältige Themen austauscht.

Führungskräfte: Gespräche mit Geschäftsführer:innen zur Meinungsabfrage

Betriebsrat: Einbindung im „DiversiTeam“ und regelmäßige Abstimmungen

Unterstützung bei der Umsetzung: Intranet, interne Kommunikationsplattform, Konzernnewsletter, DEI-Tour, Diversity-Cafés.

Zielgruppenorientierte Personalentwicklung

Schulungen und Kompetenzentwicklung

Inhalt: Die zielgruppenorientierte Personalentwicklung umfasst auf Zielgruppen abgestimmte, durchgängige Maßnahmen zur Aus- und Weiterbildung und eine Selektionsmöglichkeit aus unterschiedlichen, auf Bedürfnisse abgestimmten Personalentwicklungsmaßnahmen.

Allgemeine Ziele: lebenslanges Lernen, Mitarbeiterbindung und Höherqualifizierung

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen:

Siehe auch ESRS 2, SBM-3 – Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell.

Überwachungsprozesse: Unter Berücksichtigung der aktuellen Strategie des Unternehmens werden im Rahmen des jährlichen Mitarbeitergesprächs zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in Stärken und Kompetenzen evaluiert und entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen definiert. Die Energie AG-Lernplattform „EINSTEIN“ bietet für alle Arbeitskräfte eine Übersicht und Dokumentation über alle absolvierten Seminare und Kurse und für Führungskräfte über alle absolvierten Seminare und Kurse der ihnen zugeordneten Mitarbeiter:innen. Die Lernplattform verfügt über alle aktuellen Zertifikate sowie über eine Erinnerungsfunktion bei ablaufenden Zertifikaten.

Anwendungsbereich: Die „Zielgruppenorientierte Personalentwicklung“ wird sämtlichen Dienstnehmer:innen in Österreich angeboten. Die Mitarbeiter:innen des Segments Tschechien sind nicht umfasst.

Verantwortlichkeiten: Geschäftsführer:innen und Holdingleiter:innen der Konzerngesellschaften

Einbeziehung Interessenträger:innen: Von Mitarbeiter:innen gemeldeter Bildungsbedarf, Gespräche mit Führungskräften, Ableitung aus Konzernstrategie und Ableitung von Trends

Unterstützung bei der Umsetzung: Intranet, Bildungsprogramm und Beratung durch Personalmanagement GmbH

Arbeitnehmerschutz

Gesundheitsschutz und Sicherheit

Inhalt: Die gesetzliche Grundlage für den Arbeitnehmerschutz bilden in Österreich das Arbeitnehmer:innenschutzgesetz (ASchG), in Tschechien das Arbeitsgesetz Nr. 262/2006 Slg. und weitere ergänzende Gesetze, die den Arbeitsschutz regeln, sowie in Italien (betrifft Südtirol Umwelt Service GmbH) das Gesetzesdekret Nr. 81/2008 in der geltenden Fassung. Die Arbeitnehmerschutzgesetze werden durch weitere nationale Verordnungen sowie Normen und Richtlinien im Zusammenhang mit gesundheitlich negativen Auswirkungen wie Arbeitsunfällen und arbeitsbedingten Erkrankungen konkretisiert.

Darüber hinaus sind alle Standorte der Umwelt Service GmbH bzw. der WDL GmbH in Österreich sowie die Gesellschaften VAK Beroun a.s. und ČEVAK a.s. aus dem Segment Tschechien nach dem Sicherheits- und Gesundheitsmanagementsystem ISO 45001 zertifiziert.

Allgemeine Ziele: Ziel des Arbeitnehmerschutzes ist die Prävention. Das bedeutet, zu handeln, bevor ein Unfall eintritt, und so die Eintrittswahrscheinlichkeit möglichst zu minimieren.

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen:

Siehe auch ESRS 2, SBM-3 – Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell.

Überwachungsprozess: Zusätzlich werden zur Überwachung der Wirksamkeit der Arbeitnehmerschutzmaßnahmen Audits, Managementbewertungen, regelmäßige Besichtigungen bzw. Begehungen und kontinuierliche Evaluierungen der Arbeitsplätze und Tätigkeiten durchgeführt.

Anwendungsbereich: Die Umsetzung der länderspezifischen rechtlichen Anforderungen ist im Energie AG-Konzern dezentral organisiert (Österreich, Tschechien, Italien).

Verantwortlichkeiten: Die Einhaltung der Schutzziele aus den gesetzlichen Bestimmungen bzw. der ISO 45001 obliegt der jeweiligen Leitung der Einheit bzw. den delegierten Personen.

Standards und Initiativen Dritter: ISO 45001, Arbeitsschutzgesetze

Unterstützung bei der Umsetzung: Die Kommunikation der relevanten Arbeitnehmerschutzbestimmungen und Informationen zu ISO 45001 obliegt der jeweiligen Leitung der Einheit bzw. den delegierten Personen. Ausführende Unterlagen zu den Anforderungen liegen auf unternehmensinternen Plattformen bereit.

Angemessene Entlohnung – Leistungsorientiertes Gehaltssystem

Gleichstellung der Geschlechter und gleicher Lohn für gleiche Arbeit

Inhalt: Regelungen über die Grund- und die leistungsorientierte Entlohnung (individuelle Prämie) sind in einer Betriebsvereinbarung festgehalten. Folgende Inhalte sind umfasst: Festlegung der Grundentlohnung, Regelungen für die Ein- und Umstufung und Berechnung der individuellen Prämien.

Allgemeine Ziele: faire und transparente Entlohnung und Objektivierung

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen:

Siehe auch ESRS 2, SBM-3 – Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell.

Überwachungsprozesse: Durch eine klare Zuordnung von Mitarbeiter:innen zu Modellstellen (Anlage zu Betriebsvereinbarung) ist eine von der Betriebsvereinbarung abweichende Vergütung formal (4-Augen-Prinzip) und systemisch im SAP-System nicht möglich. Eine Vergütung ohne Zuordnung zu einer Modellstelle ist nicht möglich.

Anwendungsbereich: Die Betriebsvereinbarung gilt für Dienstnehmer:innen aller Konzerngesellschaften, welche die Betriebsvereinbarung unterzeichnen. Davon ausgenommen sind Mitarbeiter:innen in Altsystemen vor dem Jahr 2000 und Führungskräfte mit MbO-Zielvereinbarung. Die Mitarbeiter:innen der Umwelt Service GmbH und des Segments Tschechien sind nicht umfasst.

Verantwortlichkeiten: Vorstand und Geschäftsführer:innen der Konzerngesellschaften

Einbeziehung Interessenträger:innen: Die Interessen der Mitarbeiter:innen wurden durch die Mitwirkung des Betriebsrates bei der Festlegung der Betriebsvereinbarung berücksichtigt.

Unterstützung bei der Umsetzung: Ausführliche Informationen im konzerneigenen Intranet sowie Beratung durch Betriebsrat, Führungskräfte und Personalmanagement GmbH sind gewährleistet.

„Management by Objectives“ (MbO)

Gleichstellung der Geschlechter und gleicher Lohn für gleiche Arbeit

Inhalt: Die Konzernrichtlinie „Management by Objectives“ (MbO) enthält Festlegungen zu Ablauf, Einbeziehung, Zielkategorien und Prämienermittlung des leistungsorientierten Anteils bei Führungskräften (Führungsinstrument).

Allgemeine Ziele: Steuerbarkeit des Konzerns, Unterstützung der Strategieverfolgung, Identifikation von gemeinsamen Zielen und Leistungsorientierung

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen:

Siehe auch ESRS 2, SBM-3 – Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell.

Überwachungsprozesse: MbO-Prozess im Konzern und IT-Unterstützung

Anwendungsbereich: Diese Richtlinie gilt für sämtliche Führungskräfte mit Budgetverantwortung im Konzern.

Verantwortlichkeiten: Vorstand des Konzerns

Einbeziehung Interessenträger:innen: Ein Stellungnahmeprozess, geregelt in der Konzernrichtlinie „Regeln für die Erstellung und Abänderung von Konzernrichtlinien“, wurde durchgeführt.

Unterstützung bei der Umsetzung: Ausführliche Informationen im Intranet, begleitende Informationen per Mail und Beratung durch Personalmanagement sind gewährleistet.

Arbeitszeitflexibilisierung

Arbeitszeit; Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben

Inhalt: Zur Arbeitszeitflexibilisierung gibt es in der Energie AG Betriebsvereinbarungen zu gleitender Arbeitszeit, Arbeiten im Homeoffice und Sabbatical. Die Betriebsvereinbarung zur gleitenden Arbeitszeit ermöglicht, innerhalb der in der Betriebsvereinbarung festgelegten Rahmenbedingungen die Arbeitszeit entsprechend den persönlichen Verhältnissen flexibel zu gestalten. In den Betriebsvereinbarungen „Homeoffice Standard“ und „Homeoffice Plus“ werden die Rahmenbedingungen für Arbeiten im Homeoffice festgelegt. Die Betriebsvereinbarung „Sabbatical“ ist ein Instrument des Flexibilitäts- und Auszeitmanagements und geht auf veränderte Bedürfnisse der Dienstnehmer:innen ein.

Allgemeine Ziele: Förderung der Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben und Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen und Auszeitmanagement

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen:

Siehe auch ESRS 2, SBM-3 – Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell.

Überwachungsprozesse: Die digitale Zeiterfassung und das Monitoring durch Zeitbeauftragte bzw. der jederzeit abrufbaren Berichte über Mitarbeiterzeitdaten für die Führungskräfte sichern die Einhaltung der Betriebsvereinbarung. Darüber hinaus werden bei Zeitüberschreitungen entsprechende Hinweise automatisch an die Führungskräfte versandt.

Anwendungsbereich: Die Betriebsvereinbarungen gelten für Dienstnehmer:innen aller Konzerngesellschaften, die die Betriebsvereinbarung unterzeichnen. Von der Betriebsvereinbarung für gleitende Arbeitszeit ausgenommen sind leitende Angestellte, auf die das Arbeitszeitgesetz nicht anzuwenden ist, Mitarbeiter:innen im Schichtdienst, Mitarbeiter:innen mit Arbeitszeitplan und Ferialpraktikant:innen. Konzernbereiche in Österreich, die nicht von den Betriebsvereinbarungen zur gleitenden Arbeitszeit und Homeoffice umfasst sind, haben inhaltlich vergleichbare Regelungen. Die Mitarbeiter:innen der Umwelt Service GmbH sind von der Betriebsvereinbarung „Sabbatical“ nicht umfasst. Die Betriebsvereinbarungen haben im Segment Tschechien keine Geltung.

Verantwortlichkeiten: Vorstand und Geschäftsführer:innen der Konzerngesellschaften

Einbeziehung Interessenträger:innen: Die Interessen der Mitarbeiter:innen wurden durch die Mitwirkung des Betriebsrates bei der Festlegung der Betriebsvereinbarungen berücksichtigt.

Unterstützung bei der Umsetzung: Ausführliche Informationen im Intranet, digitalisierter Beantragungsprozess und Beratung durch Betriebsrat, Führungskräfte und Personalmanagement GmbH sind gewährleistet.

S1-2 – Verfahren zur Einbeziehung der Arbeitskräfte des Unternehmens und von Arbeitnehmervertreter:innen in Bezug auf Auswirkungen

Eine offene und ehrliche Feedbackkultur wird in der Energie AG gefördert und auch tatsächlich gelebt. Anregungen, Ideen oder Rückmeldungen der Belegschaft sind stets willkommen und werden möglichst umfassend berücksichtigt. Das Feedback der Belegschaft, der Konzernvertretung bzw. der Gewerkschaften wird genutzt, um Maßnahmen abzuleiten oder Verbesserungen umzusetzen. Gütesiegel wie beispielsweise „Top Arbeitgeber“ verliehen vom Wirtschaftsmagazin „Trend“ vermitteln einen Eindruck zur hohen Qualität des Energie AG-Konzerns als Arbeitgeber.

Die Rückmeldungen von größeren Gruppen im Energie AG-Konzern erfolgen in anonymisierter, elektronischer Form. Ein Bericht über die Umsetzung bzw. Beachtung der Rückmeldung findet im Rahmen der jeweiligen Projektkommunikation oder in anderer geeigneter Form an alle Mitarbeiter:innen statt. Darüber hinaus sind anlassbezogen persönliche Rückmeldungen möglich.

Die Einbeziehung erfolgt direkt und indirekt, wie beispielsweise in Mitarbeiter­gesprächen, durch themenspezifische (anonyme) Online-Umfragen und Bedarfserhebungen (z. B. Umfrage Schulungsbedarf), mittels Mitarbeiterbefragungen, im Rahmen von Workshops mit einer bestimmten Zielgruppe (z. B. Auditgruppe „familieundberuf“), in Jour-Fixes, mittels digitalen Kommunikationsplattformen oder bei Mitarbeiter- bzw. Betriebsversammlungen. Mitarbeiter:innen haben zudem jederzeit die Möglichkeit, sich mit ihren direkten Vorgesetzten und der Arbeitnehmervertretung bzw. der Gewerkschaft zu beraten und in Interaktion zu treten. Zu vielen Maßnahmen, wie Veranstaltungen der Personal- und Führungskräfteentwicklung, zu Projekten und Regelwerken wird Feedback der einzelnen Führungskräfte und Mitarbeiter:innen eingeholt. Die Kulturkompass-Plattform für kulturfördernde Maßnahmen und die „Loominati“-Plattform für Verbesserungsvorschläge sind eine weitere Möglichkeit, sich einzubringen, siehe G1 Unternehmensführung.

Weitere beispielhafte Kanäle und Instrumente zur Kommunikation und Einbindung der eigenen Belegschaft (für Österreich exkl. Segment Entsorgung): die „Zentrale Anlaufstelle für Konflikte (ZAK)“ zum Konfliktmanagement, das Führungskräfte-Gruppencoaching, der Erfahrungszirkel Führung oder die Change-Agents-Community.

Das Führungskräfte-Gruppencoaching findet auf Ebene der Geschäftsführer:innen und Abteilungsleiter:innen statt. Der Erfahrungszirkel Führung für Team- und Gruppenleiter:innen findet dreimal jährlich statt und ermöglicht in Kleingruppen mit Begleitung durch einen Coach einen Austausch über Führungsthemen. Der Erfahrungszirkel soll dazu beitragen, im Führungsalltag auftauchende Probleme zu lösen und sich im Führungskreis gegenseitig als Sparring-Partner:in zu unterstützen.

Darüber hinaus ist es der Energie AG wichtig, neben bestehenden Mitarbeiter:innen auch mit neuen und potenziellen Mitarbeiter:innen laufend Kontakt zu pflegen. Bezüglich zukünftiger Mitarbeiter:innen erfolgt dies einerseits durch die Präsenz auf Jobmessen an höheren Schulen, Fachhochschulen und Universitäten. Andererseits werden im Rahmen von Diskussionsrunden mit neuen Mitarbeiter:innen, Lehrlingen und deren Eltern sowie Ferialpraktikant:innen die Bedürfnisse der unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen genau analysiert und entsprechend berücksichtigt.

Ein Kanal, der sowohl für Mitarbeiter:innen als auch für externe Stakeholder:innen, wie z. B. Bewerber:innen, zum anonymen Feedback genutzt werden kann, ist die elektronische Arbeitgeber-Bewertungsplattform in Österreich („kununu“).

In den meisten Fällen wird die gesamte Belegschaft um anonymes, elektronisches Feedback ersucht. Zu bestimmten Themenstellungen wird lediglich das Feedback der Führungskräfte eingeholt. Das Feedback wird anschließend in der Personalmanagement GmbH von entsprechenden Sachbearbeiter:innen ausgewertet, analysiert und in die jeweilige Maßnahme eingearbeitet.

Die im Rahmen des DEI-Prozesses durchgeführten Maßnahmen (z. B. Diversity-Cafés, DEI-Tour) tragen dazu bei, die Sichtweisen der gegebenenfalls besonders schutzbedürftigen oder gefährdeten Mitarbeiter:innen einzuholen. Darüber hinaus dient das „DiversiTeam“ als Anlaufstelle. In Tschechien werden die Themen Chancengleichheit und Gleichbehandlung auch in den Mitarbeiterbefragungen berücksichtigt. Weitere Informationen finden Sie im Kapitel „Diversity, Equity & Inclusion“ (DEI).

Sowohl Mitarbeiter:innen als auch Arbeitnehmervertreter:innen bzw. Gewerkschaften werden anlassbezogen bei neuen Projekten oder im Zuge der Evaluierung von Initiativen einbezogen. Des Weiteren gibt es regelmäßig Feedbackmöglichkeiten wie z. B. Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterbefragungen.

Die jeweiligen Projektleiter:innen bzw. Themenverantwortlichen im jeweiligen Fachbereich sind für die Einbeziehung und Berücksichtigung der Ergebnisse in das Unternehmenskonzept verantwortlich.

Durch wiederkehrende Mitarbeiterbefragungen ist es möglich, die Ergebnisse miteinander zu vergleichen, Entwicklungen abzuleiten und die gesetzten Maßnahmen zu evaluieren. So soll die Bindung der Mitarbeiter:innen zum Unternehmen gestärkt und damit die Fluktuation minimiert werden. Bei Mitarbeiterbefragungen in Tschechien wird nicht nur im Unternehmen selbst ein Vergleich, sondern auch ein Benchmarking mit anderen Unternehmen in Tschechien durchgeführt. Die Ergebnisse werden in einem umfangreichen Bericht der Geschäftsleitung präsentiert. Bei negativen Informationen und Beschwerden wird seitens der Geschäftsleitung umgehend reagiert und es werden Maßnahmen abgeleitet. An der letzten Befragung im Jahr 2021 haben 60 % der Mitarbeiter:innen des Gesamtkonzerns teilgenommen. In Österreich wurden beispielsweise Adaptierungen der Betriebsvereinbarung zu Homeoffice und die Einführung der „Alles Clara-App“ initiiert.

S1-3 – Verfahren zur Verbesserung negativer Auswirkungen und Kanäle, über die die Arbeitskräfte des Unternehmens Bedenken äußern können

Die im Abschnitt S1-2 referenzierten Kanäle zur Einbeziehung der Mitarbeiter:innen dienen als Möglichkeit für die Belegschaft, Bedenken zu äußern. Insbesondere die regelmäßigen Mitarbeitergespräche und MbO-Gespräche bieten eine geeignete und vertrauliche Plattform dafür. Zudem können etwaige Bedenken aus den Evaluierungen der Umfragen abgeleitet werden. Das Whistleblowing-Hinweisgebersystem, siehe G1 Unternehmensführung, Schutz für Hinweisgeber:innen, ist zusätzlich zu bestehenden Kanälen ein weiteres Angebot für Mitarbeiter:innen, um dem Unternehmen schwerwiegendes Fehlverhalten zur Kenntnis zu bringen. Der Kanal ist insbesondere dann zu bevorzugen, wenn das persönliche Gespräch mit der/dem Vorgesetzten oder sonstigen Ansprechpartner:innen laut Verhaltenskodex oder Compliance-Richtlinie nicht möglich oder nicht gewollt ist.

S1-4 – Ergreifung von Maßnahmen in Bezug auf wesentliche Auswirkungen auf die Arbeitskräfte des Unternehmens und Ansätze zum Management wesentlicher Risiken und zur Nutzung wesentlicher Chancen im Zusammenhang mit den Arbeitskräften des Unternehmens sowie die Wirksamkeit dieser Maßnahmen

Durch die laufende Einbindung der Mitarbeiter:innen, siehe S1-2 und S1-3, können erforderliche und angemessene Maßnahmen abgeleitet und durchgeführt werden. Neben den allgemeinen Maßnahmen zur laufenden Einbeziehung der Mitarbeiter:innen können im Bereich DEI durch folgende Verfahren erforderliche und angemessene Maßnahmen abgeleitet werden: Bedarfsanalyse, Analyse von HR-Daten, Analyse-Best-Practices und Austausch mit anderen Unternehmen, Kick-Off-Klausur „DiversiTeam“ (Workshop mit Mitarbeiter:innen und Führungskräften inkl. betroffener Personen), Evaluierung und Anpassung, kontinuierliche Überwachung und Verbesserung. Im Bereich Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz werden Gefahrenbeurteilungen und Risikobewertungen durchgeführt und daraus angemessene Maßnahmen abgeleitet.

Initiativen zu „Diversity, Equity & Inclusion" (DEI)

Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben; Gleichstellung der Geschlechter und gleicher Lohn für gleiche Arbeit; Vielfalt

Inhalt: Die konzernweite Prozessgruppe „DiversiTeam“ ist verantwortlich für fünf zentrale Handlungsfelder: Frauen, positive und inklusive Führung, Barrierefreiheit, Regionalität sowie Kultur und Change. Ziel ist es, vorrangig in diesen Bereichen Fortschritte und Veränderungen zu erzielen. Im DEI-Jahresbericht „Diversität, Vielfalt und Inklusion bei der Energie AG“ werden alle Maßnahmen und Erfolge des „DiversiTeams“ zusammengefasst: Steigerung des Anteils unterrepräsentierter Gruppen; mehr Frauen in Führungspositionen und technischen Rollen; höhere Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung; Förderung eines respektvollen und inklusiven Arbeitsumfelds; Steigerung der kreativen und innovativen Leistung durch diverse Teams; Verbesserung der Problemlösungsfähigkeiten durch vielfältige Perspektiven; Stärkung des Rufs als attraktiver und verantwortungsbewusster Arbeitgeber; Erhöhung der Attraktivität für talentierte Fachkräfte unterschiedlicher Hintergründe.

Umfang: Der DEI-Prozess umfasst viele unterschiedliche, untergeordnete Maßnahmen und gilt derzeit für alle Mitarbeiter:innen, Führungskräfte und Bewerber:innen der Energie AG in Österreich. In Tschechien wurden Einzelmaßnahmen umgesetzt.

Die Energie AG hat auch bereits in der Vergangenheit im zentralen Handlungsfeld „Frauen“ des DEI-Prozesses Initiativen umgesetzt, zielgerichtete Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten angeboten und Bewusstsein gefördert. In Österreich werden unter anderem folgende Initiativen umgesetzt: „Cross Mentoring“ in Oberösterreich; Förderung von Frauen in Führungspositionen (z. B. Kampagne „#imRampenlicht“ für mehr Sichtbarkeit von Frauen in Führungspositionen in Österreich); Frühstück zum Weltfrauentag im PowerTower und in Gmunden; „Frauen“ als eigenes Handlungsfeld im DEI-Prozess; Konzipierung eines Netzwerks für Chancengleichheit und Empowerment; Frauen(Power)-Tagung in Österreich; „Girls Day“ in Österreich; Stipendium für Technikstudentinnen in Österreich. Im Rahmen des von der IAWD (Internationale Arbeitsgemeinschaft der Wasserwerke im Donaueinzugsgebiet) durchgeführten und von der Weltbank subventionierten Ausbildungsprogramms namens „Utility Management Training“ (UMT) werden junge Nachwuchsführungskräfte und High-Potenzials in der Kompetenzentwicklung und weiterführenden Vertiefung im technischen sowie kaufmännischen Bereich in der Wasserwirtschaft geschult. Dieses internationale Traineeprogramm zielt im Segment Tschechien speziell auf junge Technikerinnen ab, welche auf den nächsten Karriereschritt vorbereitet werden.

Überwachung und Bewertung: Erstellung und Veröffentlichung des DEI-Jahresberichts; Dokumentation der Fortschritte und Herausforderungen; Nutzung von Kennzahlen zur Messung; Durchführung von Umfragen zur Wahrnehmung von DEI-Maßnahmen; DEI als Teil des Mitarbeitergesprächs.

Fortschritte: Folgende quantitative und qualitative Fortschritte konnten bereits erzielt werden:

Quantitative Fortschritte: Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen, siehe S1-9 Diversitätskennzahlen; 787 Teilnehmer:innen bei der DEI-Umfrage; flexible Arbeitszeitmodelle; Verankerung von DEI in den MbO-Zielen (im Geschäftsjahr 2023/2024 auf freiwilliger Basis); Absolvierung des E-Learnings „Diversity-Basics“ von über 1.300 Mitarbeiter:innen; „Unconscious Bias Training“ für über 30 Führungskräfte; DEI-Tour: Besuch von 21 Standorten mit rund 500 Teilnehmer:innen; 3 Diversity-Cafés mit über 120 Besucher:innen; Durchführung von sieben „Privilege Walks“; laufende Weiterbildung im Bildungsangebot oder auch bei den Gruppen-Coachings der Führungskräfte und Future-Skills-Programm; spezielle Schulungs- und Entwicklungsmöglichkeiten für Frauen, um ihre Fähigkeiten und Karrierechancen gezielt zu fördern und sie unter anderem auf Führungspositionen vorzubereiten; Teilnahme von über 25 Mitarbeiterinnen an der Frauen(Power)-Tagung 2024.

Qualitative Fortschritte: Positive Rückmeldungen zum Thema und zur Herangehensweise in puncto Kommunikation; Sichtbarkeit von unterrepräsentierten Gruppen; „Top Female Workplace“ von SheConomy & kununu; Top-3-Platzierung beim Staatspreis Familie & Beruf und bei der Shortliste der Diversity-Leaders-Challenge 2024 von SheConomy/WeConomy und Top-3-Nominierung in der Kategorie „Nachhaltig ab 250 Mitarbeiter:innen“ beim Preis HRbert.

Ressourceneinsatz: Den DEI-Initiativen werden ein Budget sowie Personalressourcen zugewiesen. Des Weiteren wurden eine DEI-Beauftragte und ein „DiversiTeam“ zur Umsetzung der Maßnahmen benannt. Durch die Offenlegung von Kennzahlen zur Messung der Diversität und Inklusion, der Erstellung und Veröffentlichung eines DEI-Jahresberichts können sich die Stakeholder einen Überblick über das Management der Auswirkungen verschaffen. Darüber hinaus werden auch regelmäßige Updates über DEI-Initiativen, Erfolge und Schulungsangebote im Intranet, Konzernnewsletter und auf der internen Kommunikationsplattform verlautbart.

Zeitplan: Die Umsetzung der Maßnahmen erfolgt laufend und dauert mehrere Jahre an – ein Abschluss ist nicht definiert.

Personal- und Führungskräfteentwicklung

Schulungen und Kompetenzentwicklung; Vielfalt

Inhalt: Ein wesentliches Ziel der Energie AG ist es, Mitarbeiter:innen und Führungskräfte mittels gezielter Angebote auf die Herausforderungen der Arbeitswelt der Zukunft vorzubereiten.

Umfang: In Österreich werden unter anderem folgende Angebote zur Verfügung gestellt: Erfahrungszirkel Führung; Führungskräfte-Gruppencoaching; Nachwuchskräfte-Entwicklungsprogramm; Future LAB; Lernplattform „EINSTEIN“ (Bildungsprogramm); Toolbox-Workshop Führungskräfte. In Tschechien können beispielsweise folgende Angebote in Anspruch genommen werden: Utility-Management-Training (UMT), ein internationales Schulungsprogramm der IAWD (Internationale Arbeitsgemeinschaft der Wasserwerke im Donaueinzugsgebiet) für junge Nachwuchsführungskräfte; Coaching (soft Skills) von Fachdirektoren und ausgewählten Führungskräften bei der ČEVAK a.s.; Technik-Team Trainings: Wiederkehrender Zirkel von Techniker:innen im Austausch zu aktuellen Innovationen sowie zusätzlicher Diskurs zu neuen regulativen und organisatorischen Erfordernissen; professionelle, vertiefende Ausbildung sowie Mitwirkung in diversen Kommissionen bzw. Beiräten u. a. im tschechischen Fachverband für Wasserwirtschaft „SOVAK“.

Überwachung und Bewertung: Die Wirksamkeit der Aus- und Weiterbildungsangebote wird verfolgt und bewertet, beispielsweise anhand von Seminarbeurteilungen und Wissensüberprüfungen. Zudem wird die Auslastung der Aus- und Weiterbildungsangebote zur Bewertung herangezogen.

Fortschritte: Siehe auch S1-13 Kennzahlen für Weiterbildung und Kompetenzentwicklung.

Ressourceneinsatz: Den Maßnahmen zum Management der wesentlichen Auswirkungen wurden entsprechende Budget- und Personalressourcen zugewiesen.

Zeitplan: Die Maßnahmen zu Personal- und Führungskräfteentwicklung werden laufend umgesetzt und die Angebote kontinuierlich angepasst und erweitert.

Gesundheits- und Sicherheitsmanagementsystem

Gesundheitsschutz und Sicherheit

Inhalt und Umfang: Über den gesetzlich vorgegebenen Rahmen hinaus sind alle Standorte der Umwelt Service GmbH bzw. der WDL GmbH in Österreich sowie die Gesellschaften VAK Beroun a.s. und ČEVAK a.s. aus dem Segment Tschechien nach ISO 45001 (Gesundheits- und Sicherheitsmanagementsystem) zertifiziert. Eine Prüfung der Erweiterung des Anwendungsgebietes auf weitere Konzernbereiche wurde im Geschäftsjahr 2023/2024 im Zug einer konzerninternen Revisionsprüfung initiiert.

Überwachung und Bewertung: Für die Bewertung der Zielerreichung dient z. B. die jährliche Managementbewertung. Interne, externe und Kunden-Audits werden durchgeführt. Bei Sicherheitsbegehungen und Brandschutzkontrollen werden vereinbarte Maßnahmen nachverfolgt.

Fortschritte: Regelmäßiges Reporting über die Wirksamkeit der bereits eingeführten ISO 45001-Managementsysteme erfolgt unter anderem in jährlichen Managementbewertungen, mittels interner und externer Audits oder in Arbeitsschutzsitzungen.

Ressourceneinsatz: Die oberste Leitung der Umwelt Service GmbH bzw. der tschechischen Gesellschaften sorgt für die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen. Die Kommunikation dazu erfolgt über die Führungskräfte sowie diverse interne Kommunikationskanäle (z. B. Mitarbeiterzeitung, Intranet, Veranstaltungen).

Zeitplan: Die Einführung der ISO 45001 in den oben angeführten Gesellschaften ist bereits erfolgt. Die Ausweitung ist zurzeit in Prüfung.

Schulungen und Bewusstseinsbildung zur Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz

Gesundheitsschutz und Sicherheit

Inhalt: Die Energie AG führt über den gesetzlichen Rahmen hinaus Schulungen (z. B. Sicherheitsinformationstage und Sicherheitsschulungen) durch und kommuniziert relevante Informationen. Durch eine Erhöhung des Bewusstseins und Wissens sollen Sicherheits- und Gesundheitsstandards gefördert werden.

Umfang: Folgende Maßnahmen werden in Österreich umgesetzt: Den Mitarbeiter:innen steht ein breites Schulungsangebot zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz zur Verfügung, das im Bedarfsfall auch von Mitarbeiter:innen externer Auftragnehmer im technischen und elektrotechnischen Bereich in Anspruch genommen werden kann. Sicherheitsschulungen werden unter anderem für Sicherheitsvertrauenspersonen und Brandschutzbeauftragte angeboten. Jährlich wird ein Sicherheitsinformationstag für Führungskräfte abgehalten. Im Bereich Gesundheitsschutz und Sicherheit werden E-Learning-Module angeboten, beispielsweise zu den Themen Brandschutz, Absturzsicherung und Arbeiten in Behältern. Die Kommunikation von sicherheitsrelevanten Themen an die Mitarbeiter:innen erfolgt über den Arbeitgeber hierarchisch gemäß der jeweiligen Organisationsstruktur unter Einbindung der Sicherheitsvertrauenspersonen. Bewusstseinskampagnen werden in unregelmäßigen Abständen abgehalten, wobei die letzte umfangreiche Kampagne im Geschäftsjahr 2022/2023 stattfand.

In Tschechien werden Schulungen im Bereich Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz (extern und intern) in den gesetzlich festgelegten Zeitabständen durchgeführt.

Überwachung und Bewertung: Arbeitsplatzbegehungen stellen sicher, dass das vermittelte Wissen verstanden wurde und richtig angewendet wird. Die Dokumentation der durchgeführten Schulungen dient als Kontrolle zur Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben und Aneignung des Wissens.

Ressourceneinsatz: Die Leitung der jeweiligen Konzerneinheit sorgt für die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen. Die Kommunikation dazu erfolgt über die Führungskräfte sowie diverse interne Kommunikationskanäle (z. B. Mitarbeiterzeitung, Intranet, Veranstaltungen).

Zeitplan: Das Schulungsangebot und die Kommunikationsmaßnahmen werden laufend angepasst und fortgesetzt.

Betriebliche Gesundheitsförderung

Gesundheitsschutz und Sicherheit

Inhalt: Die Gesundheit und Sicherheit der Arbeitnehmer:innen wird als wesentlicher Erfolgsfaktor wahrgenommen und durch zielgerichtete Schwerpunktprogramme und interne Kampagnen gefördert. Nur gesunde und zufriedene Mitarbeiter:innen können erfolgreich für ein Unternehmen tätig sein. Die Energie AG fördert das Bewusstsein und die Eigenverantwortung der Beschäftigten hinsichtlich Arbeitsqualität und Arbeitssicherheit.

Umfang: Der Energie AG-Konzern bietet Beschäftigten in Österreich mit der „Arbeitspsychologischen Serviceline" kostenlose Beratung und Hilfe bei Konflikten, Stress, Überforderung, Ängsten, Schlafstörungen oder auch persönlichen Krisen (Todesfälle, Krankheiten etc.). Ziel ist, in einem telefonischen oder persönlichen Beratungsgespräch Lösungsansätze für eine eigenverantwortliche Umsetzung zu erarbeiten. Im Rahmen der von ProMente durchgeführten Seminarreihe „Erste Hilfe für die Seele“ wurden Mitarbeiter:innen dazu ausgebildet, Mitmenschen bei Anzeichen einer psychischen Erkrankung Erste Hilfe leisten zu können. Durch vorbeugende Maßnahmen und Information werden arbeitsbedingte Erkrankungen vermieden und die Mitarbeiter:innen im Rahmen des Gesundheitsprojektes „energy@work“ zu einem bewussteren Umgang mit ihrer Gesundheit animiert. Sind bereits Erkrankungen aufgetreten, setzt das Unternehmen Maßnahmen, um die Rehabilitation zu fördern. Zahlreiche Programme tragen zur Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter:innen bei (beispielsweise „gesunde Viertelstunde“, Erste-Hilfe-Kurse, Workshop „Schichtfit-Basis“ für Mitarbeiter:innen in Österreich). In regelmäßigen Gesundheits-Jour-Fixes (in Österreich exkl. Segment Entsorgung) werden unter Einbeziehung der Arbeitnehmervertretung, der Arbeitsmedizin und des Sicherheitsmanagements aktuelle Themen besprochen und Lösungen erarbeitet. Wöchentliche Bewegungsangebote in der Konzernzentrale am Standort Linz fördern das Gesundheitsbewusstsein. Das Betreuungsangebot der Arbeitsmedizin umfasst ausführliche Beratungen in den Sprechstunden sowie Impfaktionen in Österreich.

Überwachung und Bewertung: Das betriebliche Gesundheitsmanagement der Energie AG wurde mit dem Gütesiegel „Betriebliche Gesundheitsförderung bis 2025“ ausgezeichnet (exkl. Segmente Entsorgung und Tschechien).

Ressourceneinsatz: Die oberste Leitung der Energie AG sorgt für die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen. Die Kommunikation dazu erfolgt durch die Personalmanagement GmbH (z. B. Intranet, Veranstaltungen, Mailings).

Zeitplan: Die betriebliche Gesundheitsförderung und die Kommunikationsmaßnahmen werden laufend fortgesetzt.

Fortschritte: Es erfolgt ein regelmäßiges Reporting über die Kursauslastung, Krankenstandstatistik (von Versicherungsträger:innen) und Teilnehmerzahlen.

Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben

Arbeitszeit; Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben; Gleichstellung der Geschlechter und gleicher Lohn für gleiche Arbeit; Vielfalt

Inhalt: Die Energie AG legt großen Wert auf die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter:innen und schafft entsprechende Rahmenbedingungen, um ihnen das optimale Arbeitsumfeld zu bieten. Ein starker Fokus liegt dabei auf der Förderung der Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben, die insbesondere mit den Maßnahmen „Arbeitszeitflexibilisierung“, „Betriebliche Kinderbetreuung“, „Finanzielle Unterstützung (für Familien)“ und „Pflege“ verfolgt wird.

Umfang: Sämtlichen teil- bzw. vollzeitbeschäftigten Mitarbeiter:innen werden betriebliche Leistungen zur Arbeitszeitflexibilisierung im selben Umfang angeboten (sofern keine geringfügige Beschäftigung vorliegt). Gesetzliche Ansprüche wie Elternzeit, Pflegekarenzen, Hospizkarenzen etc. werden generell gewährt bzw. nach betrieblichen Möglichkeiten über den gesetzlichen Rahmen hinaus unterstützt. Diese Ansprüche stehen auch Leasingkräften zu. Beispielhafte Maßnahmen zur Arbeitszeitflexibilisierung: individuell gestaltbare Arbeitszeit; Möglichkeit von Gleitzeit (Betriebsvereinbarung über die gleitende Arbeitszeit); Möglichkeit der Gewährung einer länger zusammenhängenden Freizeitphase (Betriebsvereinbarung „Sabbatical“); Möglichkeit von Homeoffice (Betriebsvereinbarungen „Homeoffice Standard“ und „Homeoffice Plus“); „Papamonat“ inkl. Prozessablauf für Mitarbeiter:innen in Österreich; Karenzmanagement (inkl. Leitfaden in Österreich). Siehe auch Arbeitszeitflexibilisierung.

Die Energie AG bietet ihren Mitarbeiter:innen in Oberösterreich eine Kinderbetreuungseinrichtung und eine Ferienbetreuung an. Die Kooperation mit dem Salzkammergut-Klinikum Gmunden bietet für die Kinder der Mitarbeiter:innen neben einer tageweise buchbaren Sommerbetreuung auch eine ganzjährige Kindertagesstätte. Im neuen Zubau der Konzernzentrale in Linz hat sich die betriebliche Kinderbetreuungseinrichtung „Loomiland“ etabliert. Der Nachwuchs wird von drei Pädagoginnen des OÖ Familienbundes betreut. Neben den kindgerecht und hochwertig gestalteten Innenräumen steht ein fast 300 m² großer Außenbereich mit Spielgeräten, Sandkiste und Pavillons zur Verfügung. Jeweils zwei Wochen lang findet im Sommer die Aktion Ferienwoche für Kinder von Energie AG-Mitarbeiter:innen in Linz und Gmunden statt.

Die Energie AG gewährt allen Mitarbeiter:innen in Österreich einen finanziellen Zuschuss zum „KlimaTicket“. Damit soll die Nutzung der öffentlichen Verkehrsmittel in Oberösterreich gefördert und zugleich ein Beitrag zum Umweltschutz geleistet werden. Mitarbeiter:innen mit Kindern erhalten einen Zuschuss für die Kinderbetreuung, wenn diese sich für geförderte Ferienangebote in Österreich anmelden. Darüber hinaus wird anlassbezogen bestimmten Mitarbeiter:innen, insbesondere solchen mit Familien, finanzielle Unterstützung aus dem Unterstützungs-Fonds gewährt. Für jede Leistung gelten unterschiedliche Anspruchsvoraussetzungen, die in den Unterstützungs-Fonds-Richtlinien geregelt sind. Dazu zählen beispielsweise einerseits Verdienstgrenzen und andererseits die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit.

Den Mitarbeiter:innen steht die „Alles Clara“ Pflege-App zur Verfügung. „Alles Clara“ ist eine App zur frühzeitigen und österreichweiten Entlastung, Information, Orientierung und Unterstützung für Menschen, die nahestehende Personen betreuen und pflegen. Mitarbeiter:innen können im Anlassfall die Online-Entlastungs- und Pflegeberatung durch diplomierte Pflegekräfte, Psychologen und weitere Expert:innen nutzen. Des Weiteren gibt es ein Online-Informationsservice mit Zugangsdaten für Mitarbeiter:innen in Österreich.

Ressourceneinsatz: Den Maßnahmen zum Management der wesentlichen Auswirkungen wurden entsprechende Budget- und Personalressourcen zugewiesen.

Überwachung und Bewertung: Die Wirksamkeit der Maßnahmen kann mittels Mitarbeiterbefragungen, durch die Mitarbeitergespräche oder den direkten Austausch mit den Vorgesetzten oder der Arbeitnehmervertretung bzw. der Gewerkschaft sowie anhand der Fluktuationsrate verfolgt und bewertet werden. Hinsichtlich der betrieblichen Kinderbetreuung werden Zufriedenheitsanalysen durchgeführt.

Zeitplan: Die Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben werden laufend umgesetzt und entsprechend verbessert bzw. erweitert.

Fortschritte: Die Fortschritte im Bereich Vereinbarkeit von Beruf und Familie sind im Auditbericht im Rahmen des Audits „berufundfamilie“ dokumentiert. Die Zufriedenheitsanalyse in Bezug auf die betriebliche Kinderbetreuung wird herangezogen. Eine Berichterstattung über die Unterstützungsangebote für die Mitarbeiter:innen, die nahestehende Personen betreuen und pflegen, wird geführt.